Ci sono aziende in cui le policies vengono decise dal management e implementate dai dipendenti. E altre in cui il benessere aziendale, il miglioramento aziendale, le best practices e la soluzione ai problemi – reali o potenziali – dell’azienda, sono un progetto condiviso e curato da tutti. In AromataGroup abbiamo scelto la seconda strada, e lo abbiamo fatto applicando una filosofia molto amata negli ambienti della Lean Production: la filosofia Kaizen.
Spesso si sente parlare di Kaizen come di “cambiamento in meglio”, ma è più di questo: Kaizen significa attivare un cambiamento nella cultura aziendale stessa e nella mente di ogni membro dello staff, per cui il miglioramento diventa un atto condiviso, un esercizio di ascolto e condivisione, una responsabilità di tutti, e nasce in circoli “protetti” dove non esistono gerarchie, ma solo il desiderio comune di trovare soluzioni efficaci a rischi potenziali o problemi reali dell’azienda.
Il nostro Chief Operating Officer, Valentino Bello, descrive così il processo: “Siamo solo all’inizio del nostro viaggio ispirato al Kaizen, ma iniziamo già a vedere i primi risultati. Abbiamo iniziato ad organizzare dei piccoli circoli Kaizen in momenti di tempo libero, di solito la pausa pranzo. Non ci sono gerarchie, non ci sono regole da seguire: l’obiettivo è solo il bene dei lavoratori e dell’azienda. Non sono incontri fiume: l’idea è che spesso, meno è meglio”.
I circoli Kaizen sono quindi brevi e rapidi: solitamente due o tre incontri di un’ora al massimo sono sufficienti per trovare la soluzione più semplice a piccoli problemi di cui i lavoratori sono a conoscenza, con cinque giorni di tempo per metterla in pratica. “Possiamo definirci micro-ambiziosi, nelle questioni che affrontiamo”, prosegue Bello, “ma è evidente che l’approccio funziona”.
Grazie ai circoli Kaizen, infatti, AromataGroup è riuscita a ridurre del 50% la quantità di materie prime scadute nei propri magazzini, ed è stato possibile migliorare la sicurezza di alcune operazioni ad una frazione del costo preventivato grazie ad alcune semplici idee che hanno eliminato la root cause del rischio in prima istanza: tutto grazie alla condivisione dei punti di vista e della conoscenza diretta degli operatori durante gli incontri. Perché nei circoli Kaizen non ci sono ruoli o gerarchie: tutti hanno lo stesso diritto di parlare, si condivide lo stesso linguaggio, la stessa libertà di proporre e creare, e soprattutto lo stesso desiderio di migliorarsi e migliorare.
Dario Biraghi, uno dei tecnologi alimentari del reparto Application in AromataGroup, coordina le attività dei circoli e li descrive come “un’ottima opportunità, per ogni persona all’interno dell’azienda, di esprimere le proprie considerazioni su attività che ritiene andrebbero migliorate, o su criticità individuate e su cui occorre intervenire”. Ogni collaboratore diventa quindi parte di un processo aziendale volto al miglioramento continuo, sia lavorativo che sociale e culturale.
Nei circoli Kaizen vige il rispetto: si impara da tutto e da tutti, senza criticare, senza biasimare, anche in caso di idee o proposte scartate. Il miglioramento è uno sforzo condiviso. E l’approccio non è result-driven: il focus è la risoluzione del problema: questo evita pressioni e stress legate all’obbligo del risultato ad ogni costo. Perché in fondo, un’azienda condivisa è un’azienda che davvero ha nel proprio staff una risorsa in più.
